Une entreprise de formation linguistique en ligne disposait d'une présence solide auprès des universités et des écoles. Son développement auprès des particuliers exigeait une refonte de l'approche marketing, de l'offre et de l'expérience client. La mission avait porté sur la construction du go-to-market B2C, la commercialisation d'une offre par abonnement et la réorganisation du service client autour du Customer Success. En sept mois, le chiffre d'affaires avait progressé de plus de 250 %.
Un établissement achetait une solution pour un ensemble d'utilisateurs. Un particulier devait reconnaître son propre besoin, comprendre le parcours proposé et décider de s'engager personnellement.
Le développement B2C engageait donc simultanément le marketing, le commerce et l'expérience d'utilisation.
Le travail avait porté sur l'ensemble du parcours : découverte de l'offre, compréhension de sa valeur, souscription, utilisation et accompagnement.
La proposition devait répondre aux motivations d'un acheteur individuel, avec une présentation adaptée des cours, des formules et de la valeur de l'abonnement.
Le marketing et la commercialisation devaient soutenir une offre SaaS vendue selon une logique e-commerce, en intégrant la dimension CPF.
Le service client devait évoluer vers une approche Customer Success, avec des indicateurs permettant de mieux suivre l'expérience et les besoins des utilisateurs.
J'avais repris l'approche marketing pour l'adapter au développement auprès des particuliers. Le travail avait porté sur la manière de présenter l'offre, d'en exprimer la valeur et de soutenir sa commercialisation auprès de ce nouveau public. L'expertise historique de l'entreprise devait devenir compréhensible et attractive à l'échelle d'un projet individuel.
J'avais travaillé sur la refonte de l'offre de cours linguistiques en ligne et sur son lancement B2C. Le modèle associait un service SaaS par abonnement à une commercialisation e-commerce. Cette combinaison exigeait une cohérence entre le contenu de l'offre, les formules proposées et la manière dont le client prenait sa décision.
La dimension CPF avait été intégrée au travail sur l'offre et sa commercialisation. Elle introduisait des modalités spécifiques dans le parcours, qui devaient être articulées avec la proposition pédagogique et commerciale.
La mission avait également porté sur une transformation importante du service client, avec l'introduction d'une approche Customer Success. L'accompagnement avait été replacé dans la continuité de la vente : la qualité de l'expérience après la souscription faisait partie intégrante du développement de l'activité.
Les indicateurs avaient été revus pour mieux suivre la relation client et soutenir le pilotage du Customer Success. Cette évolution avait renforcé la place de l'expérience utilisateur dans la lecture de la performance, au-delà du seul acte d'achat.
Dans ce modèle, la performance commerciale dépendait aussi de la capacité du client à tirer parti du service auquel il avait souscrit.
+250 % de chiffre d'affaires en sept mois
Le chiffre d'affaires avait été multiplié par plus de 3,5 sur la période.
Une approche reconstruite pour les particuliers
L'offre avait été retravaillée pour soutenir le développement B2C d'une entreprise historiquement forte auprès des établissements.
Un SaaS commercialisé en logique e-commerce
Le travail avait articulé abonnement, offre de cours en ligne et parcours de commercialisation, avec une dimension CPF.
Un service client réorganisé autour du Customer Success
L'accompagnement et les indicateurs de suivi avaient été renforcés pour mieux piloter la relation après la souscription.
La crédibilité acquise auprès des établissements constituait un atout, mais elle s'exprimait dans un langage institutionnel.
La traduire en bénéfices compréhensibles pour un particulier, au regard de ses propres objectifs.
Le service combinait formation, abonnement et modalités de financement.
Travailler l'offre pour présenter cet ensemble de manière cohérente, sans perdre en clarté.
La croissance B2C appelait une relation client adaptée, que l'organisation existante ne savait pas encore porter.
Mener la refonte du Customer Success comme une composante du modèle, au même titre que le marketing et la commercialisation.
